一、1992.08～1997.12 国益精密电子冲压厂（台资），技术部任技师。
主要职责：
1、负责弹片模、端子模、背光模、压铸模、塑胶模的组立，试模与维修工作。
2、负责收集模具试模，修理，生产过程的问题点，协助技术部做好模具改善，生产工艺改良工作。
3、负责统计模具维修，生产记录，当模具达到设定生产数量后予以保养与维修。
4、负责新产品的试产，新产品投产可行性的评审，生产现场模具故障的排除及6S现场管理工作。
5、负责模具程序文件的制作，档案管理及零配件生产，材料申购跟进工作。
6、负责模具委外生产的安排及质量跟踪验收工作。
主要业绩：
1、本人有新产品导入，产能评估和现场调模跟进经验，参加过项目评估和模具结构评审工作，熟练掌握常见机械加工技能，能独当一面开展工作并对属下技工进行有效指导，能够根据产品的问题点对模具进行维修，对模具的一模多用，一模多品种的生产与改善使生产效率提高40％。
2、对车间实行看板管理和数据化管理，要求工模维修，材料领用，设备维修，废料回收，产品报废，计划达成，人员出勤等均作明确登记，从而提高现场管理水平和生产效率，降低生产成本，废料回收每月为公司节省开支约3万元。
二、1998.01～2005.12 誉威集团誉威精密电子五金厂（日资），任部长。
主要职责：
1、负责组织、建立公司生产运营体系、品质保证管控体系、物流控制体系，人才招聘培训、任用及绩效考核体系，合理完善公司组织架构，明确其职能、权限和相互关系。
2、负责公司规章制度，人事制度，企业文化，技能培训及6S管理执行情况的审查，优化资源配置，控制运营成本，提高公司管理水平，打造精英团队。
3、负责协调、处理生产过程、客诉的重大异常问题及相关改善对策的回复，处理好内外部协调沟通及公关工作，把不良影响降到最低，保证生产顺利进行，组织研究、改进生产工艺，不断提高产品质量与提升生产效率。
4、负责公司月度，季度，年度生产经营总结会的主持召开，制定下月工作目标，检讨上月工作绩效，检讨公司月度，季度，年度工作目标完成情况并组织实施考核评估。
5、依据公司战略目标和经营方向，制定各部门经营目标与管理目标，组织实施和控制产品研发、生产、品质、销售等全过程，确保经营与管理目标完成。
6、负责公司人力资源规划，招聘配置，培训开发，绩效管理，薪资福利，员工关系与职业发展等人力资源工作。
7、建立健全良好的部门沟通机制，培育良好的企业文化，将全员参与，项目管理，绩效管理，目视化管理落到实处，真正实现人性化管理模式。
主要业绩：
1、配合公司推行全面质量管理（TQM），推行绩效管理和目标管理，组织全员进行工艺改进，在成本范围内提升现有材料的使用，使公司业绩提高20％，快速交付产品能力提升15％。
2、运用IE手法，优化生产制程及物料供给流程，缩短生产周期，减少浪费，降低损耗，提升产能，使部门生产效益提升10％，并带来长期的经济效益。
3、主管生产/采购/品管部/人力资源部和仓库，在两个月时间内将采购成本下降了2%，使仓库库存量减少30%，物料损耗降低5%，有效降低制造成本，合理控制资金占用，在管理层成功推动绩效考核与6S现场管理。
4、加大员工工资体制的改革，提高员工福利，为公司有效的降低了人工成本，减少了员工流失，缓解了公司招人难的问题，加大了对管理团队和员工的培训力度，提高了管理人员的管理技能与综合素质，在职期间员工离职率为5%，员工满意度提高10%。
5、根据公司实际情况，制定关键业绩指标KPI考核办法，并将目标分解与绩效考核相结合，提高了员工工作的积极性，也为员工的奖惩、晋升等提供了依据。
三、2006.01～2012.12 讯科科技有限公司（港资），任生产经理、副总经理。
主要职责：
1、计划管理：负责生产计划，物料需求计划的安排，落实和执行。负责生产过程进度跟踪，日常问题的协调与处理。
2、生产管理：横向部门的联系、协调，与技术部门、质量部门等相关部门一起解决日常生产中遇到的疑难问题，保证产品交期及产品品质，达成公司经营管理各阶段经营目标。
3、设备管理：负责部门设备的保养与维护，使部门设备随时处于良好状态，对每一位员工的安全负责，努力打造一个良好的工作环境，保障部门全年零工伤，严防人身和设备事故发生。
4、招聘培训：负责公司技术人员及管理人员的培养和吸引机制，抓好技工队伍及管理人员的梯队建设，有培训有考核，不断选拔、考评、组建公司的核心管理团队，为公司长期持续发展提供储备和保障。
5、体系建设：负责公司生产流程体系、薪酬福利体系、质量控制体系、成本控制体系等管理体系的完善以及公司经营管理流程、激励机制的再造与改进，不断提高公司管理水平和竞争力，使公司管理水平达到同行列高水平。
6、运营管理：协助总经理参与公司日常经营管理工作，参与制定公司发展中长期战略规划、年度经营计划。督促及考核总经理布置的工作任务的贯彻、落实及执行情况；收集各种相关信息、数据，为总经理决策提供参考与建议。
7、市场营销：建立和管理销售队伍，培育及发展销售商，制定销售政策，规范工作流程，设置任务目标、销售预算和奖励计划，保障销售业绩指标的完成。督促、指导各区域经理对市场的开拓与管理，并对其销售业绩进行评价与考核。
8、成本控制：在确保达成公司经营计划，实现经营任务的前提下，控制好开源节流，不断降低公司生产成本（人均效率、异常工时、产品合格率、不良率、设备稼动率）、采购成本、仓库库存成本、市场营销成本，人力资源成本。
主要业绩：
一、1、2006年产能只有1.2亿元，员工400人左右，在没有增加任何成本，保质保量保交期的前提下，通过生产设备及夹具的技术改革，年终产值达到1.5亿元，产能提高15%，生产效率提高到25%。
2、2009年年终，员工480人左右，设备添置，通过对设备工艺的改善，人均产值达到38万元，产值1.8亿元。2010年，销售目标2亿元，实际2.2亿元，提高11%，2011年达到2.4亿元。
3、成立以PMC为核心的生产管理体系，建立以订单为主线，构建生产日计划，日备料、日攻关、日总结、日核算、日评价、日稽核、日激励的前推后拉的精益生产模式；提升生产运营能力及计划能力，实现生产快切换线，促进订单快速执行，实现准时交付，订单完成率由原来每月不到80%上升到98%。
二、公司迈向了五化：标准化、体系化、规范化、制度化、人性化的目标。
1、标准化：制定了各部门岗位职责的指导标准、作业标准、检验标准。
A、指导标准：岗位权限，升降级作业流程。
B、品质保证标准：作业指导书，检验标准书、工序流程卡。
C、人力资源六大模块的企业文化标准。
D、2008年，生产部，采购部、物流部实施KPI绩效考核，工作方式由被动变为主动，工作效率比原来提高了30%，2010年全公司推行KPI绩效管理，每个部门工作效率提高了20%。
2、体系化： 完全按照ISO9001标准，根据公司现状，公司特点，制定出适合公司发展的TS16949体系的各项作业流程，不断进行优化，目标是简单，实用，便于体现工作效率。
3、规范化：一切按流程、按制度、按作业标准作业。
4、制度化：2010年配合行政、人事部门制定出公司员工手册，福利，薪酬标准，员工原来月平均流失率为15%,现在月平均流失率为3%,降低了12%。
5、人性化：在制度面前人人平等的前提下，特殊情况灵活处理。每个月挤出最少5个工作日，与员工进行沟通，收集各种反馈信息，便于公司进行决策，改进工作的不足。
四、2013.03～2015.12 浙江***集团(民营），任总经理助理。
主要职责：
1、主持公司ISO9000/TS16949体系的管理工作，保证质量体系运行的充分性、有效性和适宜性。制定日常管理运作相关的制度体系、工作流程，建立规范、高效的运营管理体系。
2、协助总经理制定公司经营计划，并负责协调部署各职能部门落实执行。策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场考察、市场跟踪和策略调整、供应链优化等。
3、召集主持总经理办公会议，检查、督促各部门的工作进展,协调、指导各部门经理的工作，保证各项工作的有序进行。
4、协助总经理进行公司企业文化、公司战略发展的规划，配合公司开展企业文化工作。
5、主持制定生产大纲，审核PMC部，生产部制定的生产计划；加强生产计划执行情况的检查监督，做好生产进度的控制，保证计划的实现。
6、加强对部门6S现场管理的指导和监督，保证员工的安全，及时妥善处理工作中的安全事故和隐患。
7、检查监督设备、工装的使用状况，及时搞好设备、工装的选型、改造、维护和保养，保证设备处于良好的技术状态。
8、主持制定新产品的开发和老产品的改造计划，控制产品开发、改造进度，保证产品适合市场和顾客的要求。
9、主持制定原材料消耗定额，拟定定额的单价，控制制造成本，降低消耗。做好生产过程质量控制，保证产品合格率。
主要业绩：
1、成立精益生产管理委员会，制造部的快速换模实施，换模时间从40分钟降低至20分钟，部门一个月换模300次，换模效率提升50%。经过数据的调研，分析整理后制定出单件流生产方式，打破原有的作坊式生产，以标准化作业约束员工，经过四个多月的强制与非强制的手段，将产品生产直通率从72%提升至93%。作业人数从50人降低至40人，日产能使高速连续模从2000K/8H提升到2400K/8H，计件工资人均2600元/月提升到3100元/月，准时交货率从75%提升到92.5%，三个月时间直接将亏损的部门整合为盈利部门。
2、物流部减少了呆滞料，签订供应商品质协议书，建立供应商质量风险金制度，距离近的供应商每天送货，即按需收货。通过对产品的价格管控来提高采购人员对产品价格的敏感度，时刻以价格为核心来评估供应商生产产品的品质能力。
3、辅导各部门进行精益生产的改善，现制造部已经具备基本精益生产作业环境与作业条件，形成对过程管理的几个重要控制机制：工时管理（针对效率达成率）、产线管理（针对多品种流水线人员管理）、设备稼动率管理（针对设备开机时间达成率）、分时段管理（针对工艺及品控人员的过程控制），产品不良率从10%降低至3%，生产效率提升5%。
4、主抓工厂营运中的制度流程建设、生产现场、工艺、成本、设备保养、品质等“七大”改革措施，建立一套适应企业的管理体系、绩效考核体系，企业由2013年的年产值1.2亿，增加到2014年的1.4亿，效率提高14%。
五、2016.01～至今，浙江**集团上海分公司，任总经理助理。
主要职责：全面协助总经理对企业进行合理化管理、改善及内控管理统筹。
一、健全组织、完善制度，清理呆料、整改现场。
（1）、完善职能管理部门，解决职能管理部门过程中人员问题、职能职责问题、沟通、协作、配合问题。
（2）、建立生产统计系统，企业全面导入表格化、数据化、标识化管理。
（3）、建立生产运作的基本模式，消除管理过程中的阻力，引导公司人员形成主动学习、积极负责的公司氛围。
（4）、建立横向制约模式，每天进行横向问责评比，每周进行横向问责总结。
二、理顺订单、合理排产，稳定人心，提高产能。
（1）、发挥计划部门统筹协调及管控职能，改善物料供应，增加单位产量，缩短生产周期，提高订单准时交货率和人均产值。通过“滚动排查，前推后拉，中间清，两头卡”，导入主计划、主排查，周计划、周排查，日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式，导入日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。
（2）、规范和完善品质、工程、技术、生产、管理、销售、管理等部门业务流程，落实部门职责。
（3）、突破生产瓶颈，组织攻关等解决生产存在的老大难问题；推行劳动竞赛，评优奖优等调动员工生产积极性。
（4）、导入激励机制，利用关键数据指标将管理人员的利益与部门业绩、公司效益挂钩。
（5）、打造样板车间，用数据化、规范化管理取代经验型管理，让管理团队逐步走向职业化，公司逐步迈向科学管理。
三、绩效考核体系建立，对管理人员实行“计件管理”。
（1）、企业实施绩效考核，将管理人员的工作业绩与收入挂钩。导入企业信息化管理系统，应用管理软件为数据化管理模式提供技术保障。
（2）、针对关键管理岗位的工作绩效建立考核指标，合理制定与推行KPI绩效管理及员工各岗位晋升通道机制，充分调动管理人员的积极性并使其承担相应的责任。
四、稽核体系建立，稽核管理制度的推行，组织稽核专题培训，开展稽核案例分析会。
（1）、系统的分析企业目前存在的问题，理清解决问题的程序和重点。
（2）、建立以“模板”为基础的企业运作稽核体系，使企业的生产效率、产品品质及交货速度有明显的提升，以企业的事训练企业的人，训练与改变企业人员的工作习性。
主要业绩：
（1）、总经办方面：协助总经理合理制定企业战略，建立了完善的计划体系，优化完善了公司二级与三级文件。
（2）、生产部方面：全面推行精益管理及TPM生产管理，生产效率从85%提高到97.5%，工伤事故从原每年5起控制在每年0起，制程异常率从5%控制在1%，设备故障率从6%控制在2%，交期达成率从82%提升到98%。
（3）、品质部方面：全面推行TQM品质管理，客户退货率从3%降低到0.5%，客诉处理延误件数从2件降低到0件。
（4）、技术部方面：样品制作延误及制作错误月目标值3件降低到0件，品质工程文件错误件数月目标值0件，生产品质重大问题处理延误件数月目标值2次降低到0次。
（5）、销售部方面：优化完善客户档案管理，砍掉一些劣质及小客户；增加合理化的销售渠道，制订推行O2O网销模式，打造网销团队，使原有的市场占有率提升了2%。
（6）、PMC方面：月度产销协调会及每天的对单会未及时召开0次，停工待料从3次降低到0次，来料异常未及时处理及信息反馈从3次降低到0次，订单交期投诉从6次降低到2次。
（7）、设备方面：误工工时每条线月目标值20小时降低到10小时，生产设备异常件数月目标值5件降低到1件，设备周、月保养记录完成率100%。
（8）、采购方面：停工待料误工件数月目标值6件降低到0件，无订单采购件数月目标值0件。
（9）、管理部方面：公司规章制度及福利制度进一步完善及执行，各部门早会的建立从无到有，早会执行率100%。人员离职率从每月20%控制在目前每月5%。